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绩效评价指标体系的建立与限定性分析

时间:2018-04-23 来源:365bet 所属分类: mba人力资源管理答辩 本文字数:3749字
  4.2.4 绩效标准的建立
  

  所谓“绩效标准”,指的是各项指标中被考核者所设定的,被考核者应达到管理者所设定的理想目标,以此为标准来衡量员工生产工作的好坏表现。对于被评价者来说,就是一个期望达到的状态,客观上来讲绩效标准就是个体或团队完成组织战略目标的一种绩效期望。划分和赋值各维度、各指标权重的工作,在此之后则导入一系列指标绩效标准。其中有必要加以注意的一个内容在于:本体系对所有具有定量化特点的绩效指标的标准描述以“加减赋值法”作为主要办法,优点在于能够给后续实施考核时进一步核算指标完成状况提供方便。以责任设备故障发生率这一量化绩效指标为例予以说明,如表4.10所示。
  
  而对于具有定性化特点的绩效指标来说,本体系采取“三点法”将其进行标准的界定,借助于好、中、差等级的划分,以此来对各定性化指标的考核结果尽可能准确的进行描述,应用评估表的形式加以详细解释说明,等级评估法的运用具有操作简单,结果简单明了等优点。以“智力能力”这一指标为例,其绩效标准如表4.11所示。
  
  4.2.5 绩效评价指标体系的建立
  
  绩效考核指标体系是由相互独立但又不失关联的考核指标构成,这些指标结合在一起可以全面的表现考核目标要求,由企业、组织的战略任务逐级拆分形成考核体系的指导方向。在完成对各维度内部包含的指标群的提取与确定、权重划分、赋值以及最终将考核标准进行导入这一系列步骤之后,本次对吉林工务段生产型线路工绩效评价体系的构建基本完成。
  
  工务段生产型员工绩效评价量表如表4.12所示。

  
  经过一轮绩效周期,考核者按考核程序评价被考核者的工作绩效,将其结果进行相应的划分,具体标准为:
  
  优:90分≥分值;
  
  良:90分>分值≥80分;
  
  中:80分>分值≥70分;
  
  及格:70分>分值≥60分;
  
  不及格:60分>分值
  
  4.2.6 新绩效评价体系的限定性分析
  
  按照整个企业的《绩效管理》办法提取与确定的职位绩效评价指标,以多种岗位关键职能视为基础依据,用一个标准来考量多种岗位,一般无法实现公平合理。本研究所构建的生产型员工绩效评价指标体系应当设定合适的应用范围和考核频次才更具科学性。作为沈阳铁路局所辖的站段,吉林工务段是最基本的生产站段之一,该站段具体的工作任务包括进行铁路各线路、桥涵、各类隧道以及多种基础设备的维修养护,365bet:在保障铁路运输的安全性与畅通性方面发挥相当重要且不可替代的作用。按岗位以及工作类型不同,可以将全段员工区分为:进行铁路线路运维的线路工1875人,管理人员230人,各类生产设备检修员216人,后勤服务保障144人,其他工种138人。其中,线路工是吉林工务段数量最多、最主要的生产型工种,占员工总数的72%.本文所构建的员工绩效考核指标体系主要是针对线路工以及生产设备检修员,而对于管理人员、后勤服务保障人员以及其他岗位人员则不适用。
  
  4.2.7 绩效考核周期的确定
  

  绩效考核周期是指对被考核者开展考核的时间周期。平常,考核周期应以该企业的考核目标、考核目标的岗位特征、组织活动之类作为确定其长短的“参考系”,就一般情况而言,工作任务简单者的考核周期一般都应“从短设置”,反之就会表现出周期较长。考核的周期既不能太短也不会太长,考核周期短会使得企业所花费的管理成本提高,而考核周期太长则会对反映员工绩效结果不准确从而达不到考核的目的。通常在确立职工绩效考核周期的时候,就需要完整认识了企业的实际状况下,还要慎重着想考核准则的性质以及员工的岗位特点等因素,应该确保员工在考核周期内可以达到的考核基本标准;并且对于考核指标不稳定的,考核周期要规划短一些,考核指标性相对稳定的,考核周期应合理的延长;对于绩效考核简单职位,考核周期要短,而对于哪些绩效考核相对困难的职位,考核周期要长。
  
  相对吉林工务段的生产型技术人员,笔者认为考核周期应该确立为每月进行一次。主要思考到两点因素,首先,工务段生产型技术人员主要承担铁路道路、桥梁、隧道等基础设施的保护和维修工作,工作环境相对比较艰苦,其工作的内容操作技术性非常强,且对安全的要求也是比较高的,每月的考核不仅可以及时反馈出员工的工作状态,还能及时发觉问题所在并做出整改,从而避免重大失误和具有危害性质的事件发生;其次,因为从业的年轻化,大部分职工的参加工作的时间较短,很多人还缺乏经验,操作技能、实际应变的能力还有很多不足之处,这些不足的能力正好是影响设备耗损、工作效率低下的重要原因,加强考核内容和安排合理的考核周期,对逐步有序的提升员工素质有着非常重要的深远意义。理所当然的是在进行每月绩效考核的同时,也不应该把年度绩效考核弃之不用。
  
  4.2.8 考核人员的培训
  
  在实行新绩效考核前,应当对考核者展开培训。培训中注重提高考核者的重视度,使其认识到绩效考核这一工作即便不是某种经济行为也不具备直接的经济目标,但其结果带来的经济效益在一定程度上可以等同于企业引进资本和某项高新技术的投入。良好的绩效考核效果可以改善员工的现实表现,提高自身对企业和工作的满意度和积极性,提升自身的成就感,这一系列的表现潜移默化的促使企业整体绩效的提高。再者,应培养考核者一心为公的工作态度和人格品质,将段整体利益放在首位,考核过程保证遵从实际,实事求是,不怀偏见,不存私心,时刻以严谨公正的态度完成对员工的每一项考核。通过这样的考核方式,得到的结果才最真实可靠,应用性更强,为更多的员工所接受。考核者培训的相关内容还包括绩效考核的相关概念的掌握,现代企业重点是铁路企业各岗位绩效考核的相关内容、企业考核制度以及实施过程中具体的操作方法,绩效考核的评语描述方式,考核中双方相互交流的方式和手段,绩效考核的差别以及方式等。
  
  4.3  考核结果反馈与应用
  
  考核结果的反应是绩效考核的重点。核价结果公布之后,应将结果传达给各个员工,使职工自己能更加清晰的认识到自己工作情况,这样还可以通过建立员工之间的竞争性,鼓励员工的上进之心和工作积极的态度。
  
  上级领导要安排合适时间与下属职工分别进行绩效考核结果的面谈。面谈应为上级领导和员工的等同的双向交流,上级领导应该放下架子要与员工站在同一个线上进行,鼓舞员工多说、多讲,让员工说出自己对考核结果的意见和工作中切实的感受,从而有助于职工发现日常工作中存在的问题,然后与员工一起探寻破除问题的办法,合理的规划出员工绩效改善策略。在制定员工绩效改善策略时要注意下面的要点:一是策略中内容要务实,二是策略要有准确的时间,三是策略应该在员工认同的前提下进行。这段期间的工作应该还包括对绩效考核制度的检讨,和完善,对不符合实际工作条件的考核标准和条款及时改正,方便绩效考核工作的进一步开展。
  
  (1)薪酬
  
  绩效考核的结果应当应用于其薪酬的核算中,实际上二者的关联程度,直接关系着企业对所属员工的相应激励效果。基层检修人员在现代铁路企业中的薪酬一般都以按照岗位工资和绩效工资两个类型进行划分。在实际操作中,有两个不可绕开的问题--首先是相对过低的透明度。很多人对绩效工资的具体计算方法了解程度并不高,无法对之加以预估;其次是难以对被评价者所表现出的工作情况做出准确反映。而绩效工资的计算法多以“件单价”(预先得到)和“月度人均检修件数”相乘进行核算的,而实际件数则以班组长经授权后独立完成调整,透过较为公平合理的现象,不难发现其潜在的缺陷,通过此种方法进行核算后得出的结果不能够反映出检修工的实际绩效水平,具有十分明显的人为因素,此外,“平均主义”现象严重,员工的薪酬在一定程度上具有了刚性,很难起到良好的激励效果。新绩效评价体系建立后,将绩效结果应用于生产型员工的薪酬设计中,坚持工作数量和质量二者兼顾的原则,借助于“联挂”绩效考核结果,恰当区分不同绩效的员工工资报酬,其间人为因素的干扰大大减少,达到激励的效果目的。
  
  (2)转岗、解聘
  
  职工的考核结果将作为轮岗、解雇的重要参考值。考核结果差的人将其调到要求较低的职位工作,如果考核结果极低,应该将其解雇。
  
  (3)晋升
  
  职工的考核最终结果应将作为该职工升职、降职、工资加减的重要参考。站里规定每年年终都会晋升一部分职工作为后备干部使用,此规定的调整常常由部内主要负责人上报、人力管理部门的工作人员负责审查建议;每年年终还会参考站里的业务目标是否合格进而对工作人员的工资给予调控,会提出按档加薪的准则和某档所占的人数比例,各部门领导上报应该加薪的工作人员花名册。绩效管理落实以后,各个部门内绩效考核结果的优异程度最终会决定该人是否会被上报为升职的人选,并依照绩效考核的结果来决定该职工是否加薪,加薪到第几档次。
  
  破除身份限定,建立无阻的人才互动通道,给予广大职工更加公平的竞争机遇,开辟干部和员工的晋升新路径,要给予职工看得见摸得着的奋斗目标。应该以全面发展和落实职位管理为载体,深入开展“以考代评”工作模式,鼓舞优秀全能型人才参加学历教育,考取相关的专业资格证书。用竞争上岗方式,实行按劳分配,从而破除薪酬的差距;而对于基层干部(中层领导干部),也不应该因为身份的差异而降低自我约束。通过公平的竞争、优胜劣汰的方式,着重选拔综合素质高、具有一定管理能力而且能有创新性开展工作的优秀人才,为管理人员队伍补充新的血液。
  
  (4)表扬
  
  实施绩优者表扬政策,每月都对绩效考核结果优秀的员工张榜进行公示表扬。年度绩效考核优秀的员工会在会上予以点名表扬,并发表演讲,从而激励其他企业员工积极向上。
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